通常我們是在問題出現(xiàn)以后，才去想方設(shè)法解決已有問題，而不是在問題未出去時就將其消滅在預(yù)防性措施。等問題出現(xiàn)之后再去解決，這樣做的意義不是很大，因為大量成本已消耗，而且會再次產(chǎn)生不必要的成本浪費。

許多問題根本是可以避免的，只要在做一件事情之前，我們就思考接下來的工作中，可能會出現(xiàn)哪些問題，出現(xiàn)在那個環(huán)節(jié)，并做有針對性的措施避免問題的產(chǎn)生，如此便不會造成成本的消耗，更會提高工作效率。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。事先做好準(zhǔn)備，必然會取得事半功倍的成績。質(zhì)量管理強調(diào)樹立正確的觀念，做好一切計劃預(yù)防不良產(chǎn)品的產(chǎn)生，這樣會使工作發(fā)揮高效生產(chǎn)力，不會整天為了各種層出不窮的問題頭疼。

預(yù)防性控制比事后解決問題重要

可能很多人都認為，能解決問題會是一件很了不起的事情，因為這證明其在危機發(fā)生后總能化險為夷，顯示出其能力的超群絕倫。

但如果永遠這樣進行事后解決問題，那么其最終只能是在一個問題出現(xiàn)后去救火，而不是在問題未發(fā)生時就將其消滅，這樣最多也只能成為一個“救火員”，而不是成為一個優(yōu)秀的管理者，因為優(yōu)秀的管理者最重要的一點便是，不會坐等問題發(fā)生后再去解決，而是根本就不會讓問題有機會發(fā)生。

優(yōu)秀的管理者側(cè)重預(yù)防性控制，喜歡做計劃進行調(diào)研，常常在問題發(fā)生之前就預(yù)見問題的可能發(fā)生，并采取相應(yīng)的措施預(yù)防問題的發(fā)生。

預(yù)防性控制比事后解決問題重要，事后解決已為時晚了，瑕疵產(chǎn)品、次品、劣質(zhì)品已出現(xiàn)，而這將造成產(chǎn)品的返工、返修，并會導(dǎo)致成本的消耗、交貨期的延遲、庫存的增加；而由此引起客戶的不滿意產(chǎn)生的損失。

豐田公司的“改善面板”便是一種預(yù)防性控制，這多是流程的每一步質(zhì)量管理。豐田鼓勵員工提出合理化建議，工人總是熱情高漲提出對生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議。

在改善面板上，會有日常生產(chǎn)工作中頻繁出現(xiàn)的問題，而這些問題的發(fā)生本是可以通過相關(guān)措施有效避免的。就像一個工件，改善面板會指出該大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換，而工人通過長時間的實踐工作，發(fā)現(xiàn)該工件易損部位只是尾部，是可以單獨更換工件尾部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將有效提高質(zhì)量和降低成本。

不能習(xí)慣事后解決問題，這樣即使解決問題的能力再強，也只能是疲于應(yīng)付一個又一個的問題，由于問題成堆不得不花費大量的時間、精力和金錢去解決問題，這將形成惡性循環(huán)，因為要解決問題就將導(dǎo)致沒有時間、精力和金錢來預(yù)防問題的發(fā)生。

習(xí)慣事后解決問題，只能說明問題太多，同時也說明管理失敗。如果永遠強調(diào)事后解決問題，管理者將不可能成為一個優(yōu)秀的管理人員。優(yōu)秀的管理者總是擁有不同于常人的遠見和洞察力，由于他們的調(diào)研能力很強，總是在工作之前就做好相關(guān)的計劃，從而把問題消滅在萌芽之前。

提高質(zhì)量從計劃開始

質(zhì)量不是一而再，再而三強調(diào)出來的。有的企業(yè)三天一小會，五天一大會的不斷強調(diào)質(zhì)量，但質(zhì)量卻從未有過任何改善。雖然員工都知道了質(zhì)量的重要性，但在實際工作中卻依然還是如以往一樣，沒有絲毫進步，質(zhì)量問題頻繁發(fā)生。

質(zhì)量管理要做到預(yù)防性控制，就離不開計劃。計劃是保障工作有效開展的前提，是進行預(yù)防性控制的有效手段，同時是提高質(zhì)量的有效保障。

在管理實踐中，計劃是其他管理職能的前提和基礎(chǔ)，并且還滲透到其他管理職能之中，列寧指出過：“任何計劃都是尺度、準(zhǔn)則、燈塔、路標(biāo)?！彼枪芾磉^程的中心環(huán)節(jié)，因此，計劃在管理活動中具有特殊重要的地位和作用。

一切工作都是從計劃開始，計劃是提高工作效率的基礎(chǔ)。員工最基本的技能就是做計劃，因為做計劃可以培養(yǎng)員工形成一種嚴(yán)謹(jǐn)細致的工作作風(fēng)。只有做好計劃，方能做到工作的有序開展，忙而不亂，增強工作的效率，提高企業(yè)的精細化管理水平，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。

通常我們在工作接到一個任務(wù)的時候，就是立馬開始進行工作，這一點我們與西方人恰恰相反。

西方人在接到工作任務(wù)后的第一件事情，就是開展調(diào)研活動并做好計劃。由于事先進行調(diào)研并做了詳細的計劃，在開展工作后基本就不會碰到問題，因為從一開始他們就做好了應(yīng)對可能發(fā)生的問題的措施。而我們因為一接到任務(wù)就開始工作，就只能是在遇到問題時才去解決，有時會因此顯得手忙腳亂，而這樣將大大降低我們的工作效率，不利于整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動。

小編所在的公司就特別強調(diào)做好計劃，做任何事情前都需要編制行之有效的計劃，并盡可能做到精密細致，甚至要進行各種調(diào)研活動，預(yù)測到過程可能會發(fā)生的問題，提出解決問題的方案。正是由于這種先計劃，后工作的工作作風(fēng)，使得公司開展任何工作都非常暢通，工作效率得到充分提高。

控制過程就是控制結(jié)果

結(jié)果是由過程導(dǎo)致的，什么樣的過程導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。因此，控制了過程就是控制了結(jié)果。

以往我們都認為，只要結(jié)果是我們想要的又何必去管過程是什么樣，現(xiàn)在來看這種觀點，明顯是錯誤的、荒謬的。當(dāng)然，這里也并不會反對控制結(jié)果。因為對結(jié)果進行相關(guān)的分析，我們可能就會發(fā)現(xiàn)一些問題，并能找到一個有效的解決手段，進而取得一個令人滿意的結(jié)果。但這里值得注意的是，我們在質(zhì)量管理中要謹(jǐn)防員工刻意瞞報相關(guān)信息和過程控制不透明，所帶來的巨大影響，因為這會導(dǎo)致整個過程都失控，結(jié)構(gòu)差強人意。

一般情況下，我們都是以“結(jié)果為導(dǎo)向”的，只要我們的工作能取得讓我們滿意的結(jié)果就可以了。如果一味的只看重結(jié)果，而不重視過程控制，可能會引發(fā)“事后諸葛亮”的效果，因為結(jié)果是通過過程取得的。而結(jié)果是具有時間滯后性的，不控制過程很難保證結(jié)果的可靠。沒有經(jīng)過長時間的生產(chǎn)過程，必然不會有所謂的結(jié)果產(chǎn)生，要保證質(zhì)量管理就必須控制過程。

質(zhì)量管理強調(diào)過程控制，而控制過程特別強調(diào)控制生產(chǎn)過程的每一個步驟、每一個環(huán)節(jié)、甚至是每一個員工。這點在我所在的公司是特別重視的，甚至是把過程控制做到了極致?？赡芎芏嗳硕加龅竭^這樣一種情況，在生產(chǎn)工作進展的時候，有些員工害怕承擔(dān)責(zé)任，將由自己工作失誤引發(fā)的質(zhì)量隱患瞞報下去，不及時向質(zhì)檢人員匯報，弄得無法做好各種補救措施，控制損失。因此，公司就特別強調(diào)，鼓勵員工及時把發(fā)現(xiàn)的問題提出來，并經(jīng)常性的向他們提出許多問題，了解生產(chǎn)過程可能會發(fā)生的問題，以及這些問題該如何來解決，同時還會要求他們向公司匯報各自所掌握的信息，在自己的工作中常常所碰到各種問題等。

克勞士比大師認為，質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防。等到產(chǎn)品出來以后，再做檢測，再處罰做次品的員工已經(jīng)太晚了，因為成本已經(jīng)消耗了。質(zhì)量管理應(yīng)該是通過控制前面的環(huán)節(jié)來降低次品率。要想取得高質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，必然要控制過程，務(wù)必使過程一切按照理想的狀況發(fā)展下去。這里有點需要認識到，員工往往都是按照公司所提供是流程和工具所進行的工作，因此，為了實現(xiàn)目標(biāo)，公司要盡最大的努力將流程和結(jié)果之間不匹配的地方清除。

過程控制要求做到對“每一個步驟、每一個環(huán)節(jié)甚至每一個人的控制”，同時，過程控制更強調(diào)制度化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，因為這樣將會有效避免同一個錯誤不斷地發(fā)生，以及不斷預(yù)防可能發(fā)生的錯誤，盡可能將公司的損失降低到最低。在制度化和標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)境里工作，一個平凡的人也可以干出不平凡的事業(yè)，只要按照相關(guān)規(guī)章制度行事，就可以有效地避免失誤，并進而取得意想不到的佳人成績。